De Flexibele Arbeidsmarkt

 

Overheid, werkgevers en werknemers 

hebben samen de sleutel in handen

Economische crisis, vergrijzing en ontgroening van onze bevolking, wereldwijde concurrentie, voortdurende technologische vernieuwing, er zijn volop redenen waarom wordt gehamerd op een flexibele arbeidsmarkt. Wat verstaan we daar dan onder? Dat werknemers soepel van werkgever kunnen veranderen wanneer daar aanleiding voor is. De werknemer zelf kan daar behoefte toe voelen, de ‘normale’ beweging op de arbeidsmarkt. Ook de werkgever kan daar behoefte aan hebben, meestal het ontslaan van werknemers om bedrijfseconomische redenen. Dit geeft een wat abruptere ‘beweging’ op de arbeidsmarkt. Zeker als zoals nu dit bij veel bedrijven tegelijk gebeurt.

tegengestelde belangen?

Werkgevers willen vooral eenvoudiger werknemers kunnen ontslaan, zodat zij hun kosten sneller aan de opbrengsten kunnen aanpassen. Al herhaaldelijk is een versoepeling van het ontslagrecht aan de orde geweest. De weerstand daartegen is ook groot, werknemers zitten niet te wachten op baanonzekerheid als ze dat kunnen voorkomen.

werkzekerheid

Steeds meer wordt daarom ingezet op zekerheid van werk in plaats van baan. Dat betekent dat we niet iemands baan moeten garanderen maar dat we met zijn allen moeten zorgen voor een flexibele interne (binnen de organisatie) en externe arbeidsmarkt (buiten de organisatie) waar werknemers na verlies van baan weer snel aan het werk kunnen.

interne arbeidsmarkt

De interne arbeidsmarkt, binnen de organisatie, draait vooral om het realiseren van duurzame inzetbaarheid bij de werknemer, het transparant maken van welke werkzaamheden waar binnen de organisatie aanwezig zijn, en het effectief verbinden van vraag en aanbod. Zodat een soepele interne arbeidsmarkt kan ontstaan. Duurzame inzetbaarheid wordt vooral gezien als een zaak van de werknemer. Ten onrechte, onderzoek van professor Beate van der Heijden toont aan dat duurzame inzetbaarheid voor 40% wordt beïnvloed door persoonsgebonden factoren. Dus factoren waar de persoon zelf direct invloed op heeft. Organisatiegebonden factoren (40%) en functiegebonden factoren (20%) beïnvloeden duurzame inzetbaarheid sterker. Daar heeft vooral de werkgever invloed op. Transparant maken welke werkzaamheden beschikbaar zijn en meer of minder passen bij een werknemer wordt nog nauwelijks gerealiseerd in organisaties. Althans, ik ben nog geen organisaties tegen gekomen waar ik als werknemer eenvoudig kan zien welke functies/rollen/werkzaamheden meer of minder bij mij passen. Terwijl hier wel de basis ligt voor zowel de interne als externe arbeidsmarkt. Immers, duurzaam inzetbare mensen zijn beter in staat om ander werk te vinden en daarin goed te presteren. Met name bij grote reorganisaties zien we de effecten van het ontbreken van duurzame inzetbaarheid. De eerste 3-6 maanden van bemiddeling naar ander werk gaan vooral over het weer op peil brengen van de attitude en vaardigheden die onderdeel zijn van duurzame inzetbaarheid. Een belangrijke sleutel voor de flexibiliteit van organisaties en het goed functioneren van de interne en externe arbeidsmarkt ligt dan ook in de organisaties zelf.

externe arbeidsmarkt

Denemarken wordt regelmatig aangehaald als goed voorbeeld van een externe flexibele arbeidsmarkt. Daar is het ontslaan van werknemers eenvoudiger, zijn de sociale uitkeringen op een hoog niveau waardoor er een goed vangnet is, en heeft de overheid geïnvesteerd in een aanpak dat zodra iemand werkeloos wordt hij/zij onmiddellijk aan de slag gaat met opleiding, ontwikkeling, omscholing en bemiddeling naar ander werk. Niet de uitkering die de persoon ontvangt staat centraal, maar bemiddeling naar ander werk. De combinatie van ontslagrecht, goed sociaal vangnet en gerichte actie naar ander werk blijkt daar goed te functioneren. Omdat het een win-win-win oplossing is. Werkgevers kunnen sneller hun kosten en opbrengsten aan elkaar aanpassen, werknemers hebben een goed sociaal vangnet en worden snel weer naar ander werk begeleid, de overheid beperkt de kosten van sociale uitkeringen door de goede doorstroom op de arbeidsmarkt. In Nederland is het ontslagrecht nog een hoeksteen van bescherming van de werknemer, zijn we het sociaal vangnet ernstig aan het versoberen en moet je de eigen verantwoordelijkheid nemen als je werkeloos wordt.

wie durft en doet?

Samengevat, het goed functioneren van een flexibele arbeidsmarkt begint nadrukkelijk binnen organisaties en verlangt een samenwerking gebaseerd op win-win-win tussen overheid, werkgevers en werknemers. Ieder vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid, met een gezamenlijk doel. Durf de principes eens los te laten en kijk naar wat werkt. En wellicht het belangrijkste: je kunt er vandaag mee beginnen, in je eigen organisatie.

Mijn droom over Nedcar

Mijn droom over Nedcar

Het laatste nieuws dat ik over Nedcar mee heb gekregen is dat Mitsubishi zijn uiterste best zal doen om een overnamekandidaat voor de fabriek te vinden. In de auto hoorde ik op de radio de vakorganisaties hier al negatief op reageren, vooral omdat zij het gevoel hebben dat ze 2 jaar aan het lijntje zijn gehouden. Er is een reële kans dat de fabriek gaat sluiten.

Zijn de resultaten van Nedcar in Born dan zo slecht? Nee, integendeel! Het is de best presterende fabriek wereldwijd binnen Mitsubishi. Ze leveren met een hoge leverbetrouwbaarheid een zeer goede kwaliteit auto’s af. Dat leidt tot goede auto’s die niet terug hoeven te komen omdat ze uitstekend zijn gebouwd en tot tevreden klanten omdat op de afgesproken tijd wordt geleverd. Recent hoorde ik van iemand die de fabriek van nabij kent twee mooie voorbeelden van het hoge niveau dat in Born dagelijks wordt gerealiseerd. Beide voorbeelden zijn ontstaan tijdens de vorige reorganisatie toen mensen via een arbeidspool elders werden gedetacheerd.

Voorbeeld 1: de fietsenfabriek

Een medewerker van Nedcar kwam in een fietsenfabriek terecht. Vanuit het hoge kwaliteitsniveau van waaruit hij gewend was te werken viel hem op dat de productielijn niet voorafgaande aan de start van het productieproces werd gecontroleerd. Om te zien of alles perfect gereed staat, zodat er ook foutloos geproduceerd kan worden. Zijn opmerking hierover werd serieus genomen en hij heeft geholpen dit in te voeren. Het effect was een enorme stijging van de leverbetrouwbaarheid van het productieproces omdat het aantal verstoringen sterk afnam.

Voorbeeld 2: de caravanbouwer

Een (andere) medewerker van Nedcar kwam bij een caracanbouwer terecht. Na daar eens goed rond gekeken te hebben vertelde hij de eigenaar eerlijk dat hij niet begreep hoe zij caravans bouwden. Hij zag gewoon geen duidelijk productieproces! Waarop dat eigenaar, even eerlijk, antwoordde: ik ook niet. De verbetering laat zich raden!

Deze voorbeelden geven aan dat wat vanzelfsprekend is voor de medewerkers van Nedcar, dat nog niet is voor veel andere bedrijven. Concurreren en produceren op een niveau van wereldklasse is een klasse apart. Wanneer Nedcar sluit zal zich het bekende proces voltrekken. De organisatie vervalt, iedere medewerker wordt op zichzelf terug geworpen. Op zoek naar ander werk is dan het belangrijkste doel. Op zijn best organiseren partijen een van werk-naar-werk proces waarin medewerkers met vereende krachten worden herplaatst bij andere bedrijven. In hoeverre de voorbeelden die ik hier heb aangehaald zich dan zullen herhalen weten we niet. Als eenling ben je erg afhankelijk of de mensen om je heen naar je willen luisteren.

Het kan ook anders. Sluiting van Nedcar is een kans om een aantal bedrijven in Nederland naar een niveau van wereldklasse te tillen. Door de gebundelde competenties van leiding, staf en medewerkers als uitgangspunt te nemen. Stel je eens voor dat je een aantal teams zou maken bestaande uit de verschillende unieke competenties van hoog tot laag. En dat je een markt organiseert tussen deze teams en bedrijven die de ambitie hebben om hetzelfde niveau van wereldklasse te bereiken. Waarbij teams en bedrijven elkaar vinden. De teams treden collectief in dienst bij het bedrijf met als doel hun kennis en kunde uit te dragen en toe te passen. Van hoog tot laag. Ook een vorm van herplaatsing maar dan vanuit kracht en kunde. Met gepaste trots op de bewezen resultaten. Van harte welkom omdat er kansen worden gecreëerd.

Mijn droom is dat minister Kamp hier de leiding in neemt. En dat we over 5 jaar constateren dat we vele bedrijven hebben die op het niveau van wereldklasse opereren. Dankzij Nedcar.

Langere tijdelijke contracten leiden tot meer investeren in werknemers

is de stelling waarmee minister Kamp deze maand vriend en vijand verraste. Hij beoogt met het verruimen van de flexwet werkgevers de mogelijkheid te geven vaker en langduriger tijdelijke arbeidsovereenkomsten af te sluiten. Waarom? Flexibilisering van de arbeidsmarkt is natuurlijk de hoofdreden. Ik heb echter geen enkel argument gehoord waarom de arbeidsmarkt nog flexibeler moet worden en wat dit oplevert. Evenmin is aangegeven welke blokkades er nu (nog) zouden zijn en hoe die worden opgelost door meer flexibilisering. Flexibiliseren als overtuiging klinkt mij teveel als fundamentalisme.

Echter, ook is geconstateerd dat de huidige “kortdurende” tijdelijke arbeidsovereenkomsten er toe leiden dat werkgevers niet investeren in scholing en training van tijdelijke medewerkers. Hiermee neemt  het verschil tussen vaste en tijdelijke medewerkers op de arbeidsmarkt bv op het gebied kwalificaties alleen maar toe. Wat dit betekent blijft onbesproken. Kamp verwacht dat werkgevers  wel zullen investeren  bij langduriger tijdelijke contracten. En daarmee is het bovendien goed voor de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers besluit hij zijn betoog.

Nu zijn er voor- en tegenstanders van deze flexibilisering van de arbeidsmarkt. Hun argumenten zijn redelijk voorspelbaar gezien vanuit hun belangen. Interessant is de redenatie van Kamp dat werkgevers meer in scholing en training zullen investeren omdat  ze daar zelf meer van profiteren. Als ik die redenatie doortrek, zullen ze dat dus zeker doen bij medewerkers in vaste dienst. Daar rendeert het immers het meeste! En dan weerspreekt de praktijk en gericht onderzoek zijn redenatie. Naarmate medewerkers ouder worden wordt er steeds minder in scholing en training geïnvesteerd. Terwijl die oudere medewerkers in vaste dienst zijn, zich verbonden voelen met de organisatie en ook nog lang aan de organisatie verbonden zullen zijn. Daar ligt juist het hoogste rendement!

Een tweede argument dat wordt opgevoerd is dat scholing en training goed zijn voor de duurzame inzetbaarheid. Dat is wat mij betreft een ‘hoera uitspraak’ Iedereen is het daarmee eens en je zegt niets. Want hoeveel draagt scholing en training nu daadwerkelijk bij aan duurzame inzetbaarheid? Duurzame inzetbaarheid is een ‘sluipmoordenaar’. Ik zal dat trachten uit te leggen met het volgende voorbeeld:

‘Je presteert al jarenlang goed. Je geniet erkenning en waardering van collega’s en leiding. Klanten zijn tevreden over jou. Je hebt volgt alle erkende vakopleidingen. Ook aan de vakcongressen neem je regelmatig deel.’  

Jouw duurzame inzetbaarheid is matig tot slecht!

Deze situatie treffen we regelmatig aan. Want ‘goed functioneren’ in je huidige functie is iets fundamenteel anders dan duurzaam inzetbaar zijn. Duurzame inzetbaarheid gaat over het vermogen om goed te functioneren in een functie, om vooruitgang te boeken binnen de loopbaan en ander werk te vinden of te creëren indien noodzakelijk (Van der Heijde & Van der Heijden, 2006). Verder is gebleken uit onderzoek dat duurzame inzetbaarheid juist los staat van het domein van specifieke beroepsexpertise. Met andere woorden, het gaat om meer generieke vaardigheden die eraan ten grondslag liggen.

Dit verklaart ook waardoor  huidige HR-instrumenten (beoordelingsgesprekken, POP-gesprekken) nauwelijks bijdragen aan verbetering van de duurzame inzetbaarheid van mensen. Die zijn vooral op het huidige functioneren gericht!

Nee, als Kamp inderdaad iets aan de duurzame inzetbaarheid wil doen dan stel ik voor dat hij er eerst voor zorgt dat elke medewerker elke 3 jaar zicht krijgt op hoe het met zijn/haar duurzame inzetbaarheid is gesteld en hier ontwikkelingsafspraken over worden gemaakt.. Want het is noodzakelijkerwijs een gezamenlijke inspanning van werkgever en werknemer om duurzame inzetbaarheid te realiseren. Daar wordt de arbeidsmarkt pas echt flexibel van omdat het vermogen om te ‘bewegen’ dan is verankerd bij werkgevers en werknemers samen.  Wanneer dit organisatiebreed wordt ingevoerd wordt de wendbaarheid van de organisatie als vanzelf ook groter en stelt de organisatie zichzelf in staat beter te presteren, ook financieel. Op deze manier wordt iedereen er beter van, de werknemer maar ook de werkgever.

Hoe komt het toch dat (wetenschappelijke) informatie over dergelijke onderwerpen selectief wordt gebruikt of juist genegeerd? Wie het weet, mag het zeggen……..

Integriteit, een kwestie van leiderschap

Piet Hein Donner is na een open sollicitatieprocedure benoemd tot vicepresident van de Raad van State. De reacties daarop zijn talrijk, de fraaiste omschrijving vind ik die van de Nationale Ombudsman Alex Brenninkmeijer. Hij stelt dat de vraag van de klagers om een onderzoek in te stellen “uitdrukking geeft aan een breed in de samenleving levende wrevel over de gevoerde procedure”.  Wrevel, enkele synoniemen hiervoor: boosheid, ergernis, gramschap, irritatie, kribbigheid, misnoegen, ongenoegen en spijt. Die maken zo ongeveer wel helder wat er in het land leeft.

En terecht! Buiten Piet Hein Donner heeft geen enkele politiek-bestuurlijke zwaargewicht gesolliciteerd. Natuurlijk niet, die beheersen het spel en weten hoe de hazen lopen. Die wisten dus al lang dat dit een gelopen race was. Dan steek je uiteraard je nek niet uit! Bovendien is Piet Hein Donner een zwaargewicht die gewoon in aanmerking komt voor deze positie, of je dat politiek gezien nu uitkomt of niet. Heb dan als kabinet het lef om Piet Hein Donner gewoon te benoemen. Durf te staan voor je oordeel dat hij gewoon de geschiktste kandidaat voor deze post is.

Uit onderzoek naar integriteit weten we dat integer gedrag in organisaties voor ongeveer voor 50% afhangt van het leiderschap. Het is eigenlijk heel simpel: goed voorbeeld doet goed volgen. Integriteit is een basis voor vertrouwen tussen mensen. Integriteit van leiders is daarmee een belangrijke basis voor het vertrouwen dat mensen in hun organisatie hebben. Wellicht heeft de gevoelde wrevel wel met dit gevoel te maken, dat deze procedure ons vertrouwen in de leiding van de BV Nederland heeft geschonden. In een krantenartikel las ik het volgende: Rutte denkt niet dat de kritiek van de oppositie schadelijk is voor het aanzien van de Raad van State, zei hij desgevraagd. “Over een paar maanden is dat weer weg.” Wellicht geldt dit voor de kritiek van de oppositie, wat betreft de breed gevoelde wrevel wijs ik Rutte op het bekende gezegde: ‘vertrouwen komt te voet maar gaat te paard’.